L'enquête montre que l’évolution verticale n’est plus l’unique objectif des salariés : comment les entreprises peuvent-elles répondre à cette aspiration à des parcours plus horizontaux et plus souples ?
Les entreprises doivent repenser la notion de réussite et proposer des parcours aussi lisibles que flexibles, capables d’intégrer des évolutions horizontales, des rôles d’experts, des missions transverses et des opportunités d’apprentissage continu. Elles peuvent aussi faciliter le job crafting, pour permettre aux salariés de faire évoluer leur périmètre — qu’il s’agisse de leurs missions, de leurs responsabilités ou de leurs interactions. Adapter leur rôle à leurs aspirations renforcera leur engagement.
Beaucoup de salariés associent encore davantage de responsabilités à plus de pression : comment proposer une évolution de carrière sans dégrader l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle ?
La transparence joue un rôle central : une évolution ne peut être sereinement acceptée que si les priorités, les attentes, le périmètre exact du rôle et le niveau d’autonomie attendu sont clairement explicités dès le départ, ce qui limite les zones d’ambiguïté, souvent source de stress. Les entreprises peuvent proposer des évolutions progressives, laissant le temps d’ajuster le périmètre du poste et, lorsque nécessaire, d’être accompagné par un mentor afin de limiter la charge mentale. Elles peuvent également sécuriser cette transition en renforçant les appuis opérationnels — outils digitaux, soutien administratif ou ressources dédiées — pour garantir la soutenabilité des missions.
La mobilité interne semble très attendue, mais elle paraît encore insuffisamment organisée dans les entreprises : qu’est-ce qui bloque aujourd’hui, et quelles bonnes pratiques voyez-vous émerger ?
L’un des leviers les plus structurants consiste à mettre en place de véritables plateformes de mobilité interne, pensées comme des marchés internes des compétences. En centralisant les missions disponibles, les besoins ponctuels et les expertises recherchées, ces outils rendent les opportunités visibles et facilitent la circulation des talents au sein de l’organisation. Ils permettent également de dépasser l’opacité ou les approches informelles qui freinent souvent les mouvements internes. La culture managériale joue un rôle tout aussi déterminant. Pour que la mobilité fonctionne, les managers doivent être capables de repérer les potentiels, de les accompagner et d’encourager les transitions, plutôt que de chercher à conserver leurs collaborateurs par réflexe de « rétention ». Lorsque les entreprises valorisent explicitement les managers qui favorisent la mobilité interne, elles créent un climat propice aux évolutions et réduisent l’un des principaux freins culturels au mouvement des talents. Au delà de ces deux piliers, la mobilité interne progresse vraiment lorsqu’elle s’appuie sur des pratiques claires et sécurisantes : des entretiens de développement réguliers pour identifier les aspirations ou un cadre qui autorise l’exploration de nouvelles opportunités sans risque pour le poste actuel.
