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Un cabinet d’expertise comptable est d’abord… une entreprise. Cette réalité s’impose souvent tardivement aux professionnels, au moment de l’installation ou de la reprise d’un cabinet. Beaucoup découvrent alors que leur parcours a laissé de côté des dimensions essentielles de la gestion entrepreneuriale, au premier rang desquelles la fonction commerciale.
Or les cabinets comptables sont confrontés aux mêmes contraintes que leurs clients : pression sur les marges, concurrence accrue, évolution rapide des attentes. À cela s’ajoute une spécificité majeure : ils vendent essentiellement de l’immatériel, à l’instar d’autres professions réglementées comme les avocats. Dans ce contexte, négliger le développement commercial devient un risque stratégique.
Cette fragilité est d’autant plus marquée que la profession entre dans une phase de mutation profonde. Intelligence artificielle, automatisation des tâches, facturation électronique : autant de révolutions qui bouleversent les missions traditionnelles et réduisent progressivement la valeur perçue des prestations historiques. Face à cette transformation, une posture attentiste n’est plus tenable. Les experts-comptables doivent devenir proactifs.
La clé réside dans la création de valeur ajoutée. Une valeur que les outils numériques, aussi performants soient-ils, ne peuvent offrir seuls. Elle passe par la relation humaine, la compréhension fine des situations, la capacité à détecter des besoins que le client lui-même n’a pas identifiés. Cela implique de sortir du cabinet, d’aller à la rencontre des dirigeants et d’assumer pleinement une démarche commerciale, conciliant expertise technique et logique de vente.
Le temps où les clients se présentaient spontanément chez l’expert-comptable est révolu. Désormais, c’est au professionnel d’initier la relation, de faire émerger les problématiques, puis de proposer des solutions adaptées, à un prix assumé. Cette légitimité, la profession l’a : elle connaît intimement ses clients, leur entreprise, leur patrimoine, leur environnement familial. La récurrence de ses interventions chez le client fait de lui un allié indéfectible du dirigeant. La confiance est déjà là, tout comme la récurrence des missions de base.
Cette position privilégiée constitue une formidable porte d’entrée pour développer de nouvelles prestations, notamment dans des domaines en croissance comme la gestion de patrimoine ou le conseil stratégique. Mais ces missions ne se vendent pas seules. Elles supposent d’adopter des méthodes commerciales structurées, certes adaptées à l’éthique et à la spécificité de la profession, mais bien réelles.
À défaut, d’autres acteurs s’engouffreront dans la brèche. Les missions non strictement réservées aux experts-comptables attirent déjà de nouveaux concurrents, tandis que les missions réglementées subissent l’effet mécanique de l’automatisation. Le choix est clair : soit la profession investit pleinement le champ du conseil et de la vente, soit elle risque de perdre du terrain.
Dans un environnement économique en mutation accélérée, l’expert-comptable doit donc endosser un nouveau rôle : celui de détecteur de besoins et de fournisseur de solutions. Une évolution indispensable pour pérenniser les cabinets et assurer leur avenir. Il doit investir dans la fonction commerciale comme tous les chefs d’entreprises. Ce n’est plus une option mais une nécessité.
Par Virgile Adokanto, experts-comptable au cabinet Dybnamik, à La Chapelle, dans l'Aisne.
