Santé mentale, IA, compétences : les nouvelles lignes de tension au travail

L’enquête Great Insights 2026* pointe un paradoxe : le collectif de travail continue de jouer un rôle stabilisateur, alors même que l’entreprise est traversée par des lignes de faille. Un chiffre résume l’entreprise comme fonction refuge : 81 % des salariés indiquent qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes au travail (+5 points en un an). Autres chiffres positifs : 76 % des salariés déclarent s’épanouir dans leur vie professionnelle, 80 % estiment que celle-ci est source de progression et 82% ont confiance en leurs dirigeants. Ce socle est pourtant soumis à des tensions ; l’enquête met à jour quatre zones de friction majeures.

Santé mentale : banalisation du burnout

Premier signal d’alerte : 26% des salariés français jugent que leur activité professionnelle au quotidien affecte leur santé mentale « négativement » ou « très négativement » et 41 % disent avoir vécu un burnout ou un état d’épuisement professionnel. Tiphaine Galliez, directrice conseil chez Great Place To Work, s’interroge : « Comment est-ce que médicalement c’est possible que 41 % vivent du burnout ? » Pour elle, ce chiffre traduit une banalisation du terme et une montée en visibilité du sujet. Deux populations décrochent nettement. D’abord les plus jeunes : 27 % des 15-24 ans se déclarent en mauvaise santé mentale ou à très haut risque, et 58 % indiquent avoir déjà connu un épisode de burnout ou d’épuisement. Ensuite, les managers et dirigeants : si 20 % des salariés se demandent souvent à quoi sert ce qu’ils font, ce taux monte à 26 % pour les membres de comités de direction et les managers intermédiaires.

Côté dispositifs, l’enquête souligne un déficit de crédibilité : 35 % des salariés considèrent que leur entreprise met en place de « véritables actions concrètes » de prévention et de soutien. Pour Tiphaine Galliez soit les actions existent mais sont mal connues, soit elles « n’adressent pas forcément les bons problèmes de manière suffisamment structurelle». Spécialiste de la transformation de la fonction RH et du futur du travail, Alexandre Stourbe, du cabinet de conseil en prospective stratégique Tomorrow Theory, alerte sur la surcharge cognitive des managers. « Ils n'arrivent plus à traiter l'information ni à prendre les bonnes décisions ». Pour lui, le vrai sujet consiste à repenser la structure cognitive de l'entreprise et les flux d'informations : « moins de réunions, moins de sollicitations ».

IA : adoption massive et pilotage insuffisant

Deuxième faille : l’intelligence artificielle. L’enquête montre que la transformation est déjà là : quatre salariés sur 10 disent avoir vécu un changement technologique lié à l’IA, et 59 % utilisent des outils d’IA générative. Mais l’usage demeure largement individuel. Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work explique que « l’usage de l’IA est massivement personnel avant d’être professionnel. » Le risque principal ne tient donc plus à l’adoption, mais au cadre. Alexandre Stourbe pointe un chiffre jugé « inquiétant » : 43 % des Français déclarent ne pas être accompagnés par leur entreprise. « On crée des fractures », avertit-il, en décrivant des pratiques dispersées par métiers, sans remontée collective des gains de productivité et sans dispositif de formation dédiée. Autre fait marquant, « pour la première fois », les plus réfractaires sont « les personnes de plus de 35 ans et les cadres » : 37 % d’entre eux affirment que l’IA va détruire des emplois. Un enjeu critique pour les directions : « Si ceux qui sont chargés de la piloter en ont peur, son adoption risque d’être freinée », alerte Jullien Brezun : « il est essentiel de se faire accompagner et de redonner aux managers, aux directions générales et aux RH les clés pour piloter cette transformation ».

Compétences : des efforts, mais peu d’impacts

Troisième ligne de faille : les compétences. D’un côté, l’entreprise investit (87 % des salariés ont bénéficié d’au moins une formation ou d’un entretien individuel dans l’année) ; de l’autre, l’impact interroge : seuls 56 % déclarent avoir acquis de nouvelles compétences. Pour les RH, la question devient centrale : forme-t-on pour se perfectionner sur l’existant, ou pour se projeter vers de nouveaux métiers ? L’enquête met en lumière un décalage : si 64 % des salariés se projettent encore dans leur entreprise à cinq ans, seuls 44 % estiment disposer de formations leur permettant d’évoluer vers un autre métier. Autrement dit, beaucoup restent, mais sans véritables perspectives de reconversion ou de mobilité. L’enjeu n’est donc pas tant de retenir les salariés que de leur permettre d’évoluer, au sein même de l’entreprise.

Enfin, la transmission devient un risque opérationnel : 44 % des salariés identifient des collègues dont le départ pourrait entraîner une perte de savoir importante, tandis que 40 % estiment que leur entreprise a mis en place des dispositifs formels de transmission.

Management : pivot de confiance

Dernier insight : le management, « facteur X » de la cohésion qui permet de « combiner performance collective et attentes individuelles ». Le manager de proximité est perçu comme le plus légitime pour accompagner les transformations (30 %) et efficace (75 %). Mais, seuls 15 % des salariés citent les RH comme acteurs de confiance pour agir face aux transformations. « Le chiffre doit nous interroger », alerte Jullien Brezun, appelant à construire de la confiance RH et à reconstruire un triptyque « direction générale–managers–RH ».

Côté engagement, l’étude bouscule les clichés sur les jeunes : 53 % des salariés voudraient prendre plus de responsabilités ; ce taux grimpe à 71 % chez les moins de 35 ans. Pour Jullien Brezun, il y a « un vrai contrat social à refaire ». Il pointe l’usure et la charge cognitive élevée des managers, liées notamment au manque de temps, aux difficultés de priorisation et à un déficit de formation. Et « les attentes sont fortes en matière de care » pour l’ensemble des salariés.

* Enquête annuelle Great Place To Work – Toluna réalisée auprès de 4 246 actifs français en décembre 2025