Si 91 % des salariés souhaitent développer le feedback dans leur entreprise, 67 % déclarent n’avoir jamais été formés à cet exercice et 61 % estiment que le feedback correctif qu’ils reçoivent est mal mis en œuvre*. Autrement dit, le besoin est massif, mais la pratique reste largement improvisée. Premier enjeu pour les RH : sortir le feedback de son halo anxiogène. Lors d’une conférence organisée par Morning, Anne Le Bruchec, chief people officer de Swan, le résume en partant du mot lui-même : « Le feedback, si on le prend vraiment littéralement, c’est un flux retour. C’est un flux d’informations qui m’arrivent, que génère mon action ». Une définition qui désamorce l’idée d’un jugement ou d’une sanction. La DRH rappelle ainsi que le feedback n’est pas un moment solennel ou conflictuel. C’est un retour utile sur une action, un comportement, une interaction.
Estelle Zakarian, formatrice pour Pollen et cofondatrice du cabinet de coaching et du podcast Les Infaillibles, complète : « C’est une donnée, une information. » Une information qui peut
conforter un comportement efficace ou, au contraire, signaler un point à corriger. Mais à condition de rester sur un terrain apparent. « C’est une observation qui doit être factuelle, et non un jugement de valeur ou encore une suggestion négociable ». Là se joue une distinction essentielle : dire « tu n’es pas venu déjeuner avec nous » n’a pas le même effet que dire « tu n’as pas l’esprit d’équipe ». Dans un cas, on part d’un fait ; dans l’autre, on assène une interprétation. Pour les RH, tout l’enjeu est là : ramener le feedback à des faits, et non à des jugements et le rendre à la fois quotidien, simple et facile. Tant que le feedback sera assimilé à une critique déguisée ou à une forme de recadrage, il restera souvent évité, reporté ou mal formulé.
Le principal obstacle reste humain
Si le feedback reste si difficile, pour Estelle Zakarian, les freins sont d’abord cognitifs. « Peur de blesser, de briser une relation, peur des conséquences ». Beaucoup de managers hésitent à dire les choses, de crainte d’être mal perçus, de fragiliser le lien ou d’ouvrir un conflit. D’autres invoquent un manque de temps ou l’idée qu’il n’existe jamais de « bon moment ». Anne Le Bruchec en tire une conséquence très claire : « le feedback, c’est une compétence. » Une soft skill qu’il faut apprendre, entraîner, pratiquer, et inscrire dans un cadre commun. C’est précisément là que le rôle RH devient stratégique. Pour elle, une culture du feedback ne repose pas seulement sur de bonnes intentions. Elle suppose des règles. D’abord, pas de feedback anonyme. Ensuite, pas de feedback indirect. Si un collaborateur se plaint d’un tiers sans lui avoir parlé au préalable, la règle est simple : le renvoyer d’abord vers l’intéressé. Bannir les plaintes indirectes et privilégier l’échange direct avant toute escalade managériale. C’est, selon elle, une condition indispensable pour éviter les contournements, les malentendus et l’érosion de la confiance.
Autre règle de taille : ne pas attendre la revue annuelle. Anne Le Bruchec, le rappelle, le feedback doit relever du quotidien : « C’est un truc hyper normal de la vie de tous les jours en entreprise ». Pour elle, il doit être pensé dans les dispositifs RH eux-mêmes. « À la base d’un système d’évaluation, s’il n’y a pas de feedback… c’est compliqué ». Elle cite plusieurs moments où cette logique peut être intégrée : revue de performance, période d’essai, mobilité interne, feedback pair à pair, voire dispositifs de type 360. « Attendre un an pour faire un feedback à quelqu’un sur ce qu’il doit améliorer, c’est terrible : cela revient à le laisser dans sa zone aveugle », souligne Estelle Zakarian. Les deux expertes recommandent de le faire rapidement, idéalement dans les 48 heures suivant le fait générateur, tout en vérifiant que le moment est émotionnellement acceptable pour les deux parties. Un feedback donné trop tard perd de sa portée ; donné au mauvais moment, il peut devenir contre-productif. Enfin, elles insistent sur un point souvent négligé : le feedback positif doit être travaillé avec autant de soin que le feedback correctif. Dire « ta présentation était top » ne suffit pas. Encore faut-il préciser pourquoi elle était réussie, quels éléments étaient efficaces et donc reproductibles. À défaut, la reconnaissance reste agréable, mais peu utile pour progresser.
Outiller les managers avec des trames simples
Pour éviter les formulations floues ou accusatoires, Estelle Zakarian propose une trame simple: partir d’un fait, en expliciter l’impact, puis ouvrir sur une solution concrète. Une manière de quitter le jugement de valeur pour entrer dans un échange utile. Le feedback n’est plus un simple constat ; il devient une conversation orientée vers l’action. Mais là encore, elles mettent en garde contre l’improvisation : un feedback se prépare.
Apprendre aussi à bien recevoir
Estelle Zakarian insiste sur la nécessité de créer une distance émotionnelle. En France, note-t-elle, nous restons marqués par une culture de la note et du verdict. Or un feedback ne dit pas ce que vaut une personne ; il porte sur ce qu’elle a fait, ou sur la manière dont un comportement a été perçu. Cette distinction entre le fait et l’être est essentielle pour éviter la crispation. Demander un exemple concret, reformuler, différer la réponse si l’émotion est trop vive : voilà des réflexes que les RH gagneraient à formaliser autant que ceux du « bien donner ».
* Etude Studyrama de janvier 2026, réalisée auprès de 3 500 personnes
