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«Une crise sociale mal annoncée devient clairement une crise judiciaire». La formule d’Héloïse Ayrault, avocate en droit du travail, résume l’un des fils rouges du webinaire organisé par le cabinet Qualisocial sur les erreurs RH à éviter en période de crise sociale. PSE, fermeture de site, restructuration lourde : au-delà du respect de la procédure, c’est la façon d’annoncer, d’accompagner et de tenir le dialogue social qui peut faire basculer une réorganisation. Pour l’avocate, l’enjeu est donc d’anticiper la communication au lieu de la subir.
Trouver le bon tempo
La première difficulté tient au moment où l’entreprise prend la parole. Trop tôt, elle peut installer l’inquiétude avant même d’avoir des réponses précises. Trop tard, elle nourrit le sentiment d’une décision prise en coulisses. Le droit social impose, en outre, un cadre strict, notamment vis-à-vis du CSE, Comité social et économique. Autre écueil, éviter le vide. Car l’absence de parole officielle laisse d’autres récits s’installer : bruits de couloir, interprétations, inquiétudes relayées par les managers ou les élus du personnel. Nadia Ghodhban, DRH chez Mango et ex-Qualisocial, en a fait l’expérience chez Jennifer, enseigne qui a connu redressement judiciaire, PSE, puis liquidation : «Même quand il n’y avait rien à dire, on a communiqué. Parce que le silence, en fait, ne calme jamais une crise sociale.»
Ne pas réduire la crise aux indemnités
«L’argent ne reste pas. Par contre, l’impact psychologique, lui, reste très longtemps»,Autre erreur : traiter la crise comme un sujet seulement administratif ou financier. Pour les salariés concernés, perdre son emploi, ce n’est pas uniquement perdre un revenu. C’est perdre un statut, des repères, un collectif, parfois une part d’identité professionnelle. «Une perte d’emploi, c’est aussi une perte de soi. Ce n’est pas seulement une perte de revenus, c’est une perte d’identité», insiste Karen Tesson, consultante en reclassement chez Analyse & Action. L’accompagnement ne peut donc pas reposer seulement sur les mesures financières. «L’argent ne reste pas. Par contre, l’impact psychologique, lui, reste très longtemps», rappelle la consultante. Un licenciement peut durablement fragiliser la confiance, le rapport au travail et la capacité à se projeter vers un nouvel employeur. Cette onde de choc dépasse aussi l’entreprise : elle entre dans les foyers et peut bousculer des équilibres familiaux déjà fragiles.
Penser aux salariés qui restent
Dans les restructurations, l’attention se concentre naturellement sur les salariés qui partent. Pourtant, ceux qui restent traversent eux aussi une crise. «Souvent, après un PSE ou pendant le PSE, on pense que le plus dur est passé. Mais en réalité, ce n’est pas le cas», souligne Nadia Ghodhban. Culpabilité, incertitude, crainte d’être concerné par une prochaine vague : le «syndrome du survivant» peut peser lourd. L’après-crise se prépare donc dès le début. Les équipes maintenues en poste ont besoin de comprendre l’organisation cible, la répartition de la charge de travail, les priorités et les perspectives. Faute de vision claire, la restructuration peut se prolonger en crise diffuse : tensions internes, désengagement, arrêts maladie, voire contentieux.
Ne pas laisser les RH seules au front
La crise sociale ne peut pas non plus être portée par une seule personne. Avocats, experts en risques psychosociaux, cabinets de reclassement, managers, représentants du personnel : chacun détient une partie de la réponse. «La crise sociale, c’est un sport collectif, dans lequel le DRH peut rester le capitaine, mais ne peut pas jouer à tous les postes», résume Karen Tesson. Encore faut-il associer ces acteurs suffisamment tôt. Lorsqu’un cabinet de reclassement arrive après la construction du calendrier, des éléments de langage et des mesures, il découvre la situation en même temps que les salariés qu’il doit accompagner. À l’inverse, une intégration en amont permet d’ajuster les dispositifs et de faire remonter les signaux du terrain.
Reste enfin un angle mort : le DRH lui-même. Il est salarié, mais souvent perçu comme l’incarnation de l’entreprise. Il porte parfois des décisions qu’il n’a pas prises, reçoit les émotions du terrain et doit tenir la ligne juridique. «Un DRH qui est épuisé prendra forcément de mauvaises décisions», alerte Nadia Ghodhban. D’où la nécessité de ne pas penser l’accompagnement uniquement pour les salariés concernés par la restructuration, mais aussi pour ceux qui la portent.
